Банки стикаються з низкою проблем із залученням нових працівників та їх утриманням.
Джон Гінце
ТГарячий ринок банківських вакансій, від клерків у відділеннях до керівників корпоративного рівня, дещо охолонув з початку 2022 року, але залишається сильним, що вимагає від більшості, якщо не всіх банків, надання різноманітних стимулів для утримання персоналу.
Міністерство праці повідомило, що в жовтні 2022 року на кожного безробітного було доступно 1,7 робочих місця, що незначно знизилося порівняно з початком року, але це все ще складний час для роботодавців. Банки не одні борються за наймання та утримання персоналу, хоча чутки про наближення рецесії збільшили їхній вплив.
«Завдяки економічній дискусії люди охочіше беруть на себе певні ролі», — каже Бренді Бріттон, виконавчий директор компанії з підбору персоналу та консультування Роберта Халфа. «У них все ще є деякі варіанти, але на їхню думку, це може тривати не вічно».
Однак, за словами Бріттона, роботодавцям все ще важко знайти хороших талантів, і їхнє утримання є критичним, тому деякі банки змушені ризикнути швидко просувати персонал початкового рівня на життєво важливі посади.
«У нашому банку ми пом’якшуємо цю проблему за допомогою надійного внутрішнього розвитку та навчання для кандидатів початкового рівня з меншим або без досвіду банківської справи та розвиваємо їх для виконання цих ролей», — каже Максін Харт, директор з кадрів Studying Cooperative Financial institution, у Редінгу. , Массачусетс.
Харт додає, що найскладнішими посадами в Studying були досвідчені спеціалісти з банківського обслуговування клієнтів, оскільки кандидати шукають ролі вищого рівня, для яких у них недостатньо досвіду та навичок, або ролі поза межами роздрібного банківського обслуговування.
«Кандидатів із надійним досвідом обслуговування клієнтів і роздрібних банківських послуг захоплюють інші галузі, тому вони мають ширші варіанти роботи», — додає Харт.
Сьюзан Пардус, партнер KLR Govt Search Group, погоджується з тим, що попит на співробітників роздрібної торгівлі дуже високий, а також на комерційних банків і комерційних банків, а також керівників вищої ланки, особливо фінансових спеціалістів, а також фахівців з кадрів.
«Попит на кадри відображає як виснаження COVID-19, коли спеціалісти з управління персоналом залишають і потребують зміни обстановки, а компанії розуміють, що їм потрібно інвестувати в розвиток талантів, залучення співробітників і зусилля щодо різноманітності, справедливості та залучення», — каже Пардус.
Враховуючи високу плинність кадрів з початку пандемії та постійну нестачу наявних талантів, банки запровадили низку стимулів для залучення нових працівників і їх утримання. Корпоративна культура є важливим фактором, каже Харт.
«Як ми співбесідуємо з кандидатами, так і вони беруть співбесіду в нас», — каже вона. «І оскільки вони мають більше можливостей, вони шукають організацію, яка найкраще відповідає їхнім цінностям».
Ця придатність явно залежить від того, чого хоче кандидат і що пропонує банк. Проте компенсація часто є пріоритетом, і, враховуючи випробування та виклики пандемії, працівники все частіше вимагають справедливого та прозорого підходу.
Pardus настійно рекомендує банкам запровадити систему заслуг, яка кількісно оцінює успіх хороших виконавців і наступні винагороди, щоб виправдати більшу плату, щоб залишитися. Така система вимагає ретельного документування продуктивності працівників, щоб забезпечити дотримання законів про рівну оплату праці, які можуть відрізнятися залежно від штату.
Наприклад, Studying Cooperative з активами на 760 мільйонів доларів і 10 філіями базує бонуси всіх співробітників на одній системі показників, будь то касир, який працює неповний робочий день, чи старший менеджер, і вони отримують однаковий відсоток премії. Співробітники кожні два місяці отримують відгуки та інформацію про те, як відстежується їхня система показників і як збільшити відсоток бонусу.
Система показників зацікавлених сторін, яка існує протягом десятиліття, стала благом після пандемії. За словами Гарта, це поглибило взаємодію зі співробітниками та допомогло їм «краще зрозуміти успіхи та проблеми, з якими стикається банк, пов’язуючи його діяльність із цілями організації».
За словами Пардуса, грошова винагорода є важливішою, ніж гнучкі умови роботи для працівників нижчого рівня в умовах інфляції. Вона зазначила, що клієнти банків скоригували зарплати на 2,5%-3% на початку 2022 року та знову в середині року, щоб зберегти персонал. Під час нещодавньої зустрічі з банкірами деякі планували дати кожному працівнику одноразову премію в розмірі 2500 доларів США плюс 3% від зарплати, «тільки за те, що він залишиться», — додає вона.
Крім того, банки вже давно відшкодовують працівникам навчання, витрати на переїзд та інші витрати, які в кінцевому підсумку приносять користь як працівникам, так і банку. За словами Пардуса, положення про стягнення, які вимагають від них платити банку, якщо вони звільняються раніше встановленого терміну.
«На нещодавньому форумі банківських фінансових директорів ми почули, що потреба платити є більш ефективною для утримання когось у банку, ніж обіцяний 12-місячний бонус», — сказала вона.
Однак вона додає, що більші довгострокові облігації, скажімо, наприкінці трирічного періоду, виявилися ефективними інструментами утримання для валютних центрів, регіональних і, останнім часом, середніх і малих банків.
«Останніми роками ми спостерігаємо, як довгострокові плани заохочення активніше використовуються всіма банками, незалежно від структури власності чи розміру», — говорить Пардус, додаючи, що премії стали більш складними і тепер вони більше прив’язані до діяльності банку. «Це чудовий спосіб утримати людей, тому що якщо вони переїдуть кудись в інше місце, вони залишать багато».
Дистанційна робота, принаймні гібридним способом, є ще одним способом, яким банки-моркви розмахуються, навіть якщо іноді неохоче. «Багато менших банків намагаються вимагати, щоб співробітники працювали в офісі п’ять днів на тиждень, тоді як банки середнього розміру пропонують більшу гнучкість», — каже Пардус. «Одне з перших запитань, які задають кандидати, — «Яка гнучка робоча політика компанії?»
Вона каже, що вимагати, щоб співробітники приходили в офіс в ті самі три дні тижня, є звичайним підходом. Деякі банки можуть просити три дні, але вимагають, щоб кожен з’явився в певний день для взаємодії.
Коли дистанційна робота неможлива, як у відділенні банку, каже Бріттон, гнучкі години роботи є ключовими. Studying Cooperative Financial institution пропонує гібридне робоче середовище, коли це практично, але було виявлено, що працівники віддають перевагу гнучкому режиму роботи, ніж віддаленій роботі кілька днів на тиждень.
«Ми виявили, що наші молоді професійні співробітники цінують роботу в офісі за керівництво та розвиток, які вони отримують, перебуваючи в офісі та маючи доступ до менеджера», — каже Харт.
Декілька найбільших банків, таких як JPMorganChase і Goldman Sachs, настійно заохочували своїх співробітників повертатися в офіс чотири-п’ять днів на тиждень, що принесло неоднозначні результати. Роберт Іоммаззо, керуючий партнер SEBA Govt Search, зазначає, що коли банки змагаються за таланти в таких секторах, як технології, які пропонують значну гнучкість і часто можливість працювати віддалено, їм, можливо, доведеться шукати кандидатів з меншим досвідом, якщо вони хочуть нових співробітників. . в основному в офісі.
Він додає, що гібридна робота, ймовірно, збережеться ще деякий час, але поки що занадто рано говорити, чи буде так, і він не здивується, якщо банки врешті-решт повернуться до робочого середовища до типу COVID. Відповідаючи на запитання, чи спалах COVID цієї зими, як деякі прогнозують, може скасувати прогрес у прагненні повернутися в офіс, він відповів: «Я не бачу потенційного зростання COVID, яке матиме довгостроковий вплив на повернення до офісу. офіс. Наразі COVID — це стара новина.
Джон Гінтце є частим автором банківського журналу ABA.